近幾年,很多鋼鐵企業(yè)為了適應(yīng)市場營銷環(huán)境的巨變，在營銷領(lǐng)域積極探索和改革,加快從生產(chǎn)商向生產(chǎn)服務(wù)商轉(zhuǎn)變。
第一是營銷組織體系改革。
當(dāng)前的市場形勢,要求鋼鐵企業(yè)必須建立以用戶價(jià)值為導(dǎo)向的營銷組織體系。
國有鋼鐵企業(yè)的營銷體制和機(jī)制都是在鋼材很好賣的年代建立起來的,有很多已不能滿足當(dāng)前這個(gè)時(shí)期的需要。必須完全打破舊有的體系,建設(shè)新的體系。
寶鋼在建設(shè)客戶價(jià)值導(dǎo)向的營銷組織體系的過程中,用了3個(gè)月的時(shí)間對200多個(gè)流程進(jìn)行了細(xì)致梳理,從客戶端的需求倒推到內(nèi)部體制機(jī)制和流程調(diào)整。例如,寶鋼過去的產(chǎn)品經(jīng)營規(guī)劃由規(guī)劃部門制定,現(xiàn)已調(diào)整為由營銷部門來制定;資源計(jì)劃過去由制造部門制定,現(xiàn)在調(diào)整為由營銷部門制定。在財(cái)務(wù)方面,寶鋼要求對每個(gè)品種進(jìn)行細(xì)化的財(cái)務(wù)分析,以此指導(dǎo)訂單生產(chǎn)。有時(shí),對于我們生產(chǎn)出來的產(chǎn)品,客戶不能接受較高的成本,我們就要重新調(diào)整工藝,看能否通過改變工藝路徑來達(dá)到客戶的要求。
武鋼也在2012年8月份把整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的排程整體轉(zhuǎn)由銷售部門負(fù)責(zé),相當(dāng)于將制造部門的指揮中心移到銷售部門。通過一年多的運(yùn)作,我們認(rèn)為這種方式能很好地體現(xiàn)用戶的意志,有助于把整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的思想觀念統(tǒng)一到滿足客戶需要上來。
第二是從用戶中來,到用戶中去。
無論營銷系統(tǒng)進(jìn)行怎樣的改革和創(chuàng)新,其出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)都應(yīng)該是客戶,離開了客戶的改革創(chuàng)新是沒有意義的。為此,武鋼建立了“倒三角”的營銷模式,改變傳統(tǒng)的由領(lǐng)導(dǎo)指揮職工、由生產(chǎn)決定銷售的方式,轉(zhuǎn)而要求客戶經(jīng)理深入到客戶中去,識別客戶的需求,在此基礎(chǔ)上形成訂單并進(jìn)行排產(chǎn)。營銷體系高層領(lǐng)導(dǎo)的作用是幫助客戶經(jīng)理解決問題、突破阻礙。
在當(dāng)前的市場環(huán)境下,服務(wù)體系甚至企業(yè)管理體系都應(yīng)該延伸到客戶中去。武鋼在服務(wù)客戶方面,用最簡化的流程,通過一個(gè)窗口對客戶就地展開全方位的服務(wù),提升了對用戶的反應(yīng)速度和用戶滿意度。
馬鋼設(shè)立了對內(nèi)的品種部和對外的銷售業(yè)務(wù)部室,并成立現(xiàn)貨中心,配置少量流通品種服務(wù)重點(diǎn)工程。同時(shí),擴(kuò)充加工中心在區(qū)域市場的倉儲銷售功能,強(qiáng)化加工中心的服務(wù)增值功能。
第三是打造以效益最大化為核心的產(chǎn)銷平衡模式。
2010年以來,寶鋼將原本與市場和用戶需求相結(jié)合的產(chǎn)能最大化的產(chǎn)銷平衡模式,轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡慕?jīng)濟(jì)運(yùn)營產(chǎn)銷模式,即什么產(chǎn)品有效益就生產(chǎn)什么產(chǎn)品,什么產(chǎn)品沒效益就停止接單。這要求鋼鐵企業(yè)根據(jù)訂單的效益情況適度減產(chǎn),如寶鋼的熱軋生產(chǎn)線長期保持著87%左右的開工率。
沙鋼在抓好鋼材訂貨年度協(xié)議的基礎(chǔ)上,具體實(shí)行“八個(gè)結(jié)合”,即現(xiàn)貨銷售與年度訂貨協(xié)議相結(jié)合、現(xiàn)貨銷售與鋼材設(shè)庫網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)相結(jié)合、現(xiàn)貨銷售與遠(yuǎn)期市場定價(jià)相結(jié)合、現(xiàn)貨銷售與電子商務(wù)平臺相結(jié)合、現(xiàn)貨銷售與產(chǎn)品直供相結(jié)合、現(xiàn)貨銷售與賒銷進(jìn)庫相結(jié)合、現(xiàn)貨銷售與金融配套服務(wù)相結(jié)合、現(xiàn)貨銷售與鋼材期貨套期保值相結(jié)合,由此來延伸銷售觸角,不斷滿足不同客戶的個(gè)性化需求。
第四是探索品牌建設(shè)的更多內(nèi)涵。
在新的營銷模式下,寶鋼在品牌建設(shè)的過程中增加了更多的科技含量、綠色含量和誠信含量,更關(guān)注末端消費(fèi)者的情感需要,如環(huán)保要求,從而展現(xiàn)寶鋼在環(huán)境友好方面的作為。
第五是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變化,探索電子商務(wù)。
寶鋼2000年就成立了東方鋼鐵,將所有的銷售單據(jù)全部電子化。2011年,寶鋼拿到了國內(nèi)工業(yè)領(lǐng)域的首個(gè)第三方支付牌照“東方付通”,實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)支付功能。2012年,寶鋼現(xiàn)貨交易平臺“寶時(shí)達(dá)”全面對社會開放。去年,寶鋼又成立了上海鋼鐵交易中心,發(fā)展電子商務(wù)的平臺經(jīng)濟(jì)。
武鋼也在積極跟進(jìn)電子商務(wù)的發(fā)展。目前正在研究與國內(nèi)大型電子商務(wù)企業(yè)開展合作,共同發(fā)展電子商務(wù)平臺。
第六是深化三項(xiàng)制度改革,激發(fā)銷售團(tuán)隊(duì)的活力。
如果武鋼的銷售人員連續(xù)3個(gè)月沒有完成業(yè)績,就可能要退出銷售系統(tǒng)。他們還改革了薪酬分配制度,按照銷售人員的接單量、接單結(jié)構(gòu)和創(chuàng)造的效益進(jìn)行收入分配�，F(xiàn)在,已經(jīng)有一些不適應(yīng)崗位的營銷人員退出了武鋼的銷售系統(tǒng)。這是生存的需要,是必須做的。
馬鋼建立完善了客戶經(jīng)理、行業(yè)經(jīng)理、高級經(jīng)理的層級管理體系,設(shè)計(jì)了新的薪酬制度,按價(jià)值類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)等4大類指標(biāo),對品質(zhì)部以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)增效為考核重點(diǎn),對產(chǎn)品綜合室以訂單銷售、開拓直供客戶為考核重點(diǎn),對管理部門以管理增效為考核重點(diǎn)。
鋼鐵企業(yè)對營銷體系的改革取得了明顯的效果,尤其是在價(jià)格和效益方面。據(jù)統(tǒng)計(jì),去年,大中型鋼鐵企業(yè)鋼材平均結(jié)算價(jià)格下降了308元/噸,降幅為8.21%。不過,寶鋼產(chǎn)品的價(jià)格降幅只有1.5%左右,效益卻同比增長了40%。 |
